如何做到基业常青？如何在企业最好的时候选择求变？IBM的路径或许能够带给中国正在转型中的企业一些思考和启发

　  作为IBM世纪俱乐部会员，曾历任IBM多个地区负责任的周伟可谓最为熟悉IBM历史的华人。而他经历过IBM的兴盛、衰落与重振后，总结出三个心得：实现基业常青这个梦想应该着重加强三方面的竞争优势。第一是实现战略和执行的融汇贯通；第二不断打造创新和转型的能力；第三是利用高绩效的文化吸引最优秀的人才。而所有这些竞争力的建立，都应围绕着属于这个企业的独特的核心价值观来进行。

　　在周的看法中，战略和执行必须做到融汇贯通。战略与执行应该是鱼与水的关系，相互依托，不可分割。战略包括市场洞察、战略方向、创新重点和业务规划，而执行则是战略得以顺利实施的保证，它涉及到人员、正式组织、关键任务以及气氛和文化等多项因素。目前很多企业有一个误区，就是往往将战略与执行割裂来做。而真正目标明确、愿景清晰的公司，一定会在制定战略的同时去考虑战略的可执行性；而靠机会成功的公司在快速发展的过程中，则需要一个相对长期的战略去保证他们能够为下一次机会到来做好准备。

　　其次，创新和转型的融合是IBM多年来屹立于市场的法宝。可以说，创新是态度，转型是手段。很多企业比较重视科技的创新，认为创新仅仅是发明和技术上的突破，他们靠研发最先进的技术来保持竞争力，周游于价值链的最高端。但是创新不止于科技创新，还在于创新的业务模式。成功的公司应致力于将发明与行业洞察力相结合，用真正有价值的创新去推动生产力的发展。

　　创新能够改变人们思考问题的方式和方法，而转型则要求不断变化。企业家们必须在制定战略和价值观时就注意强调创新，并致力于使业务模式与市场和客户需求相配合，面对不断变化的市场来调整自己，向着一流的业务模式和流程进行转型。这是企业保持长盛不衰的诀窍。

　　最后是高绩效的文化来吸引最优秀的人才。除了需要持之以恒的价值观，高绩效的文化是留住并激发员工潜能的关键。IBM的看法是，企业要找到最合适的人，用各种方法使他们得到锻炼和培养，然后放手让这些人去工作。这些种子选手将带回给老板各种成果。根据成果，管理者对这个人的发展潜力会有个大致的评判。但更重要的是，企业从开始就要以高绩效的文化作为驱动，即强调用最好的人，要求员工做到最好，强调业绩和成长，并按照绩效来进行奖惩。

　　尊重人才被IBM奉为最高信条，并通过各种措施努力去吸引、激励和留住行业精英。IBM全球有近40万员工，公司使用很多技术来保证员工的沟通和提高工作效率。除了让员工参与公司价值的全球范围的讨论，在培养员工上也投资巨大，员工可以从内部网上方便地获得他所需要的培训。IBM还实施中国传统的师徒制做法，并通过透明的绩效考核表彰优秀的员工，为之提供发展机会。

　　最重要的在于，这三方面竞争优势的培养，将始终围绕一个中心来进行，这个中心就是企业的核心价值观。这正是彭明盛在IBM传统价值观的基础上进行延伸，确立尊重个人、追求卓越、服务顾客新规则的原因所在。

　　2004年底，IBM将其PC业务售予联想集团。虽然12.5亿美元的价格对于一家年收入达到900亿的企业而言微乎其微，而多年来IBM PC业务的亏损也影响了公司整体的利润率，但作为该公司1980年代以来最富标志性的资产，IBM甩掉PC，就像爱迪生开创的通用电气卖掉照明业务，或者迪斯尼关掉动画业务一样，成为一个历史性时刻。

　　卖掉IBM PC的人彭明盛并不担心。经过近3年的摸索，他已经找到了一个价值5000亿美元的市场：不仅为企业提供IT相关的服务，并进一步帮助企业改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门。与此同时，他也大刀阔斧的改变了IBM，既对郭士纳时期的某些策略有所修正，也对一些IBM的传统进行取舍与更新。凡此种种，均被商界观察人士视为向传统蓝色巨人告别之举。

　　此一转型定能成功？现在下此结论尚早。但在彭明盛看来，这是一个大胆但风险不高的计划，因为IBM在跟随着市场需求行军。

　　到2005年底，IBM将成为IT历史上首家年收入达到1000亿美元的公司。不仅如此，彭明盛还承诺，公司将保持每年最少5%的销售增长以及两位数的利润增长。他希望在10年内，IBM的咨询与外包业务能够成长为一个年收入500亿的业务。

　　把你最难的问题给我们

　　虽然彭明盛接手的IBM与郭士纳进入时的已经大为不同，但有一点是一样的：两人都需要对公司的未来进行全新勾勒，可他们都没有明确的战略设计。郭士纳在上任之初曾表示：战略是最后需要的东西。

　　曾被讥笑为只有卖饼干经验的郭士纳曾对周伟焜说，他之所以有信息管理IBM，原因十分简单：这个公司里面的所有的高级主管没有一个人曾经做过客户，只有我曾经是IBM公司的客户，所以我能够把这个公司定位于：为客户着想。但对于曾在RJR纳贝斯科和美国运通任高级职务的郭士纳而言，他以往的IT产品采购经验让他清楚IBM的缺陷何在。针对此，他逐渐将能够最大程度解决客户需求，并实现业绩增长的IT服务业务设为公司转型的核心。

　　正因此，当彭明盛时候回顾，他认为，郭士纳时期最大的成就并非是找出了一套改变IBM的战略，而是让IBM重新确立客户中心的导向。

　　彭明盛也有一个相对清晰的理念：从客户利益最大化角度出发，科技服务不应再以产品打包的形式销售，而该像水、电一样根据使用量收费。

　　但当2002年8月他在一次战略大会上，把这个理念表达出来，并要求下属设计出一个像早年的大型机一样的跨时代的产品，没人知道如何实现这一极为宏大的设想。

　　彭明盛没有将会议继续下去，而是让所有与会者回去询问自己的客户，然后将回溃汇集成最终的答案。

　　3个月后，2002年10月29日，在给高级管理层的一封电子邮件中，彭明盛写道：只有一件事将伟大的企业与其他企业区分开来--设定并引领其所在行业的日程。这一直是IBM历史上的一个特征。现在我们看到了一个设定日程的机会，我相信我们就在下一个巨大机会的边上，这不仅是我们公司的机会，也是整个IT业的。

　　这一巨大机会，就是随需应变（e-business on demand）。仅从IBM每年全球推广随需应变的广告预算数额--5亿至8亿美元--就可知道彭明盛决不是一时冲动。

　　对于IBM这样一家技术型企业而言，这种转变不可谓不大：以往的多数技术创新都是由技术推向市场，比如电脑、操作系统以及互联网导致信息产业的繁盛，这被周伟琨比喻为有了技术，有了产品，然后再来找客户，把产品推广到每个需要它的领域里去。但彭明盛反其道而行：他希望一切都从客户处反推。

　　2003年1月末，IBM召开年度全球管理层大会，一个时间极长的讨论是关于如何围绕随需应变战略整合公司资源。最终彭明盛将讨论打断了，回忆时他说：我听的非常耐心，他们也非常认真，也有不少优秀的员工，但所有的讨论都是从公司内部出发的，彭明盛建议所有人都应该走出IBM，倾听客户的意见，它们最想解决的问题，并找出应对的方式。如果他们真的为客户解决了问题，也就知道我们应该做什么了。

　　作为公司的CEO，彭明盛本人以身作则，用大量时间拜访重要客户。当他去到沃尔玛，他对对方的承诺是：把你最难的问题给我们。

　　最难的问题只有一个：怎么让每辆购货手推车实现更多销售？

　　IBM组建了一只由管理层、咨询顾问和技术专家组成的小组，深入到细节之中。他们很快发现，对于消费者而言，在超市中最大的问题是很容易迷失方向，很多时间用来寻找自己的目标，而不是购物。针对此，IBM开发出一种内附扫描仪和液晶显示器的购物车，这就让它能够显示超市内地图，并提供购买相关产品的信息。这一便利了客户之举的直接效果是能让人们购买更多商品。

　　在这次大变革中，彭明盛同样在小心翼翼的避免IBM历史上曾经犯过的错误，比如为了保持利润率而无视市场的变化。在其前任郭士纳上任不久后，他发现公司持续丧失的一个重要原因是为了维持大型机S/390的丰厚利润，决策者们宁可丢弃市场份额也不降价。强调勇敢面对现实的郭士纳迅速制定了积极的降价策略，同时用10亿元进行技术更新。7年内，每台大型机的价格下降了96%，但销量高速增长，到2001年他离任时，当年10亿元的投资回报为190亿美元。

　　早在彭明盛任总裁时，他就与成本更低的开放原代码的操作系统Linux的创始人里纳斯?托沃兹（Linus Torvalds）亲密接触，随后宣布IBM将在此领域投资10亿美元。随着IBM应用Linux的增多，它能够在很多层面帮助客户降低成本。

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