既生携程，何生艺龙？高度同质化的历史和现实，让艺龙的破局努力止步于原地

　　9月26日，艺龙(eLong)宣布了联邦快递金考大中华区董事总经理崔广福的加盟，这是两年来，公司的第四任CEO。而他的两名前任，前麦当劳高管、美籍华裔司徒耀明，和来自控股方Expedia的瑞典人肖恒锐(Henrik Kjellberg)，分别只在这个位置上做了14个月和5个月。

　　并不太难体会崔广福所面临的复杂局面：曾被认为是在线旅游市场双寡头之一的艺龙，市值已跌落为竞争对手携程的1/14；当携程长期享受着30%的净利润率，过去的12个季度中，艺龙只有两个季度勉强盈利；而且，这一切并没有丝毫好转迹象。据公司内部统计，艺龙三年后的用户流失率高达80%多，这就是说，2003年获得的新客户，到了2006年能留下的不到20%。这就意味着，它必须以高成本换来每年约20万名新用户。

　　将和崔共同解决这一系列问题的，是一个异常“年轻”的团队：公司的七名副总中，四人就任未满一年，而他们中加盟艺龙时间最长的，也只有一年零五个月——对于一家有着八年历史的公司，这种资历似乎无法让他们洞悉公司的很多潜在问题。当然，换个角度来看，他们也更有可能作出最为彻底的变革。

　　艺龙的颓势能否被扭转？这有待于未来的验证。但到目前为止，艺龙故事的价值存在于它的失败：它是一家市场第二名公司，有着因与行业领头羊高度同质化，努力破局而不得的故事；它也是一家跨国网络巨头按照自己的需求整合海外并购项目而被迫屡交学费的鲜活案例。

　　只是，很不幸的，这两个故事发生在了同一家公司身上。

　　同质化阴影

　　艺龙的沦落故事，该从2004年5月讲起。在这个月，原本积极筹备上市的艺龙，突然撤回了其招股说明书。

　　关于这一突发变化，外界并不需要等待很久就得到了答案。2个月后，艺龙宣布，全球最大的旅游服务商IAC，以6000万美元代价获得艺龙30%股权。

　　格外重要的是，这并非一次常规意义上的公募前的战略投资。双方还协议规定，IAC拥有最多52%的股份优先认购权，以及96%的董事会投票权。也就是说，在上市后，艺龙的创始人将套现绝大多数股份，并出让几乎全部控制权。

　　与其说这是艺龙创始人唐越的高超手段，不如说这是一种不得已而为之的选择。面对资本市场的质询，艺龙必须回答一个朴素问题：携程已经上市，投资者们为什么要买业务完全同质化的艺龙？

　　几乎无解。有公司元老对《环球企业家》回忆，当时携程的酒店业务收入是艺龙的2.5倍，而机票预订业务的收入是艺龙的7倍。因为两家的业务线完全重合，即使背靠一个巨大市场——业界估算，中国旅游业的总营业额在7500亿元人民币左右——艺龙仍然很难靠自身的短期改变，给投资者一个“说法”。

　　好在，拥有投行工作经验的唐越，懂得价值可以通过另一种形式实现。而在2004年乍暖还寒的网络业，IAC就是一根足以撬动艺龙价值的杠杆。

　　作为当时与雅虎、亚马逊、eBay并称的“四驾马车”之一的网络巨头，IAC在华尔街有足够的信用。它由好莱坞传奇人物巴里·迪勒创办，且有着实实在在的资产：它旗下的在线旅游网站Expedia，在2004年时就有着18亿美元的收入规模。

　　如果说IAC还需要什么，那就是进入美国之外的下一个大市场，中国。而艺龙，恰好有资格成为Expedia跃进中国的那枚棋子(2006年，IAC将Expedia拆分上市，后者成为了拥有艺龙52%股份的控股股东)。

　　这次合作的效果是不言而喻的。当年10月底，艺龙就得以上市，接下来的半个月内，它的股价一路蹿升至23美元以上，比其发行价增长了10美元。

　　但与台前的收获不成正比的是，幕后，分两步获得控股权的IAC，发现自己很难改造这家中国的模仿者：这两家都被定位为“在线旅行服务”的网站，流程上有着根本的不同。