亲历中国家电业最大最难的收购

　　《英才》：最近2年海信的惊人之举还是很多的，比如推出信芯、液晶模组投产，整合科龙也取得了阶段性成果，这对海信的全球战略会有怎样的支撑？

　　周厚健：海信的定位大家可以看到，目标也可以看到，就是要成为一个国际知名的企业，国际知名的品牌。大家可能会认为这个目标定低了，实际上任何一个目标都不能太遥远，应该是大家看得到的，这样才能努力去实现他。从产业来讲，我们主要还是集中在信息产业、家电产业，从发展模式来讲，我们希望走出一个中国人过去并不太明显的走法——通过对技术的追求，又有自己的专有技术，又有技术标准、技术专利，这样一个模式。

　　《英才》：你曾提出，在面临“大与强”、“急与快”、“风险与利益”的问题上，海信会选择稳健经营，但2005年的科龙问题非常多，你没有担心过风险吗？

　　周厚健：家电我们也是尽力做了很多年。从1993年提出进入空调，1997年提出要不要进入冰箱，这件事我是一直持反对态度的。一直到2001年才定下来进入冰箱，实际上是2002年开始做的，到2005年，不到三年时间，我们增长也不错，但要达到一个在国内国外都有比较好的市场份额，可能还需要很长时间。我们既然已经涉足这个企业，就要努力做足份额。

　　首先，科龙是个机会不用说了，毕竟是技术比较好的企业。问题是会不会拖累海信？我们提出了进入科龙的进退两可的办法，这是在收购科龙中做得最好的一件事、最正确的一件事。

　　第二个，后面经营过程中，到底会给海信带来什么样的风险？我们想过，如果海信把这样一个企业接过来之后，不能把这个企业做好，从很大程度上来讲，海信现在的产业可能也做不好。因此，我们集中了很大的精力，来考虑收购本身给企业带来的风险有多大？这也是谈成收购很重要的一点，我们随时可进可出。

　　《英才》：这个家电业最大、最难的收购，带给行业的借鉴意义是什么？

　　周厚健：当一个企业面临着要死掉的时候，这个对社会、对员工、对民族品牌、对银行、对供应商都是利空，但它又是一个私营企业，如果出问题，那就没人去挽救它——这是私营企业面临破产保护的一个很大问题。

　　我认为海信做得比较好的是，最后的股权未必能卖给海信，但是出于我要收购它，我要保留这个企业的价值，即使不能收购，对我也没有损失，对社会却是件好事。我收购不了，这个企业还能运行，别人还能收购。我认为这件事的价值在这个地方，这个案例能推广的意义也在这儿。今后私营企业出现这个问题的话，可以比照海信收购科龙这一案例。

　　还有一个借鉴意义就是，在收购的过程中，我们可以随时走开。一定不要说，海信干点事，变成了卖方谈价格的一个筹码。我们就考虑了个方案，就是我们自己的营销公司来代理销售。

　　《英才》：收购科龙的经历，会不会支撑海信未来做更大的收购？

　　周厚健：这个说法很好。这对海信一批人才有着非常大的锻炼，这种很残酷的经历，对这批人的成长，在购并企业上的成熟，是很好的锻炼。毫无疑问，海信以后再来收购此类企业，感受上要简单得多。

　　《英才》：家电企业做强做大，收购会起到多大作用？

　　周厚健：我认为，收购还是一个辅助手段，而不应该成为一个做强做大的主要要素。我这个企业是个土豆，那个企业也是个土豆，十个企业放在一起，是一大堆土豆。如果我是个厨师，那是个土豆的话，可能这个土豆我收过来就是一盘菜了。

　　《英才》：华尔街大的并购非常多，但中国家电企业的大并购似乎还不多见，是中国企业发育还不够吗？

　　周厚健：收购促进了一大批企业的快速发展，但也导致很多企业倒下去了。收购有70%是失败的，从概率来看，收购成为企业发展的一个最好途径，显然是不成立的。但对个体事件不能用概率描述，收购经历、方法、双方的特定情况，完全可以突破概率。收购是一个手段，但不能说，大的、强强联合的收购，是企业成长为世界级企业的模式。
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