不论怎么看，Google都是一家很特别的公司。从其内部的组织管理到表露于外的种种商业行为，人们看到的是让人困惑的混乱。在Google总部，不论哪天员工都能够带着宠物上班，他们还可以在这里练瑜珈、做按摩、玩电子游戏。总部大楼的走廊里摆放着许多连在一起的白板，员工们可以将自己的想法随意乱涂乱画在白板上，甚至也可以在上面涂鸦。

　　全世界的网民都知道Google是做搜索的，但这家公司在其核心业务之外的大举扩张更是令人难以捉摸。从推出Google DOC文档软件挑战微软，到进入手机行业，该公司的举动虽非惊世骇俗，但的确很难用寻常来形容。2007年11月27日，Google又出其不意地宣布准备进入一个不论如何都很难与Google联系起来的领域——再生能源技术。华尔街一些悲观的分析师认为，尽管Google财大气粗，但广撒网式的多元化可能会对其主业造成不利影响。然而，该公司创始人佩奇却表示，不积极开拓新业务对公司造成的危害会更大。

　　这就是Google，一家让人觉得大而小、混乱而有序、熟悉而陌生的公司。该公司上市前发表的募股说明书中即特立独行地写道：“Google不是常规的公司。我们也不想做这样的一家公司。”这或许是Google关于其理念的最袒露、最直白的阐述。也正因如此，我们很难用常规的思维来解释其行为。

　　至少在某种程度上，Google代表了一种正在萌发的企业组织形式——浑序组织，即将混沌与有序有机结合在一起的组织。按照系统论的理论，复杂系统运行在有序与无序之间时，会进入所谓的混沌边缘状态，也就是既稳定又不稳定的状态，而只有当处于这种状态时，系统才能够最有效地发生变异和创新。显然，当用浑序组织的尺度对Google进行衡量时，我们就能为该公司的行为模式找到合理的解释。

　　浑序组织的一大特征是：整体与个体都是自组织和自支配的，整体与个体之间拥有共同的目标和原则，目的和原则具有持续性，而形式与功能则具有可变性。

　　在Google，个体的自组织和自支配特点显得尤为突出。该公司鼓励个人将20%的工作时间用于从事自己喜欢的课题研究，Google表现出来的“混乱”部分原因正在于此。然而，这也是个体自组织和自支配的有力保障，创新的能量就在这种自组织和自支配过程中得到最大限度的释放。Google的不少产品，如Gmail、Google News，都是在“混沌”之中被开发出来的。

　　能体现Google自组织的最新例子之一是Google 101的开发过程。克里斯托弗·比茨格里亚是Google一位年轻的高级软件工程师，该公司大多数员工都是从大学毕业生中招收。比茨格里亚认为，这些人在刚加入Google时最需要的是接受高级培训，因此与其进入公司再培训不如让他们在上大学期间就接受培训。

　　2006年秋的一天，比茨格里亚在会议间隙碰到CEO埃里克·施密特，他大胆地向施密特提出，打算利用他的20%时间开设一个课程，对他的母校华盛顿大学的学生进行培训。施密特对此表示赞赏。

　　接下来的几个月，比茨格里亚充分发挥其创业精神，拉到了一批分散在不同地方的志愿者以及他在Google同事一起实施其计划。9个月后，比茨格里亚又找到施密特，提出了一个令后者始料不及的想法——利用Google强大的电脑服务器机房，为学生、研究人员和创业者提供类似Google那样的强大计算能力。现在，这已成为Google重要战略内容之一。

　　施密特后来承认，最初他以为比茨格里亚只是打算将它应用在教育领域，因此对于比茨格里亚到底做什么他并不是很关心，不过他认为，这并不是坏事，因为即使失败了比茨格里亚也能从中学到一些东西。

　　另一个例子是敏捷软件开发方法（agile programming）的推广。这是一个将反馈尽早地和经常性地纳入到产品开发过程中的方法，以前曾在该公司的某些部门采用过。Google一些工程师希望在公司内推广这种方法，不过，他们并没有先找领导汇报请示，而是自发地组成了“敏捷开发谷类”（Agile grouplet）。他们争取到了尽可能多的小团体，向这些小团体教授这种新方法。他们还通过分发有关该方法的书籍，在公司内部举办主题讲座，设立“敏捷开发办公时间”，为其他员工提供咨询等方式促进人们对这种方法的了解和认同。
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