任建新:黑石的亲密伙伴 整合之王的幕后故事
作者:袭祥德任最大胆的一次出手即是发起收购韩国双龙汽车。2003年12月,此前在国际市场藉藉无名的蓝星突然宣布与双龙在韩国汉城签署谅解备忘录,将收购双龙汽车48.92%的股权。当时,与其竞争的不仅有国内的上汽集团,还有通用、雷诺等跨国公司,蓝星却在宣布收购计划后,很短时间内就与双龙债券团达成一致,并被确定为最优先的买家。 这次被视为冒进之举的收购意图,事隔4年后,任建新才向《环球企业家》和盘托出其背后的详细构想。
“主要是因为我接了35家原属于军队的保障性企业,它们大都是生产汽车配件和维修方面的企业,但是在中国有产业政策的限制,我进入不了汽车领域。”任建新说。任的想法是,自己拥有一家整车制造企业,这样不仅可解决这35家企业的销路问题,还可将之打包放进双龙,回收一部分收购资金。而原来配件厂腾出的大量土地又可以转手出售,这样所有资产都能被盘活。但最后,收购双龙的计划却因主管部门未放行而被迫放弃。尽管如此,蓝星却因此在国内外声名鹊起。
及至2006年,任建新再次出手,连续完成了三项大规模的海外收购,创造了中国企业在海外收购的最高频率。当年1月,蓝星集团耗资4亿欧元收购了全球第二大蛋氨酸生产企业法国安迪苏集团100%股权,蛋氨酸是动物饲料中非常重要的一种添加剂,国内一直没有生产技术,蓝星的收购不仅填补了国内的技术空白,而且也将法国安迪苏带入快速发展的轨道。
4月,蓝星收购澳大利亚凯诺斯(Qenos)公司。凯诺斯公司是澳大利亚最大的聚乙烯生产商,年生产能力为乙烯50万吨、聚合物50万吨,产品占澳洲市场的70%以上。通过这次并购,蓝星集团以最短的时间、较低的成本获得了国外乙烯及相关资源,为发展化工新材料奠定了原料基础。
10月,蓝星又与法国罗地亚(Rhodia)集团在北京签署了全资收购后者有机硅及硫化物业务项目的协议。凭借此次收购,蓝星集团将有机硅单体的生产能力提升至每年42万吨,跃居为世界第三大有机硅单体制造商。 任选择了一条中国企业走出去过程中可能是最凶险的方式:海外收购。而且这些收购还是发生在像法国这样的主流市场——TCL已经付出学费的地方。背后逻辑?“我觉得蓝星还是适合收购。收购有很多好处,把市场收了,资源收了,管理团队收了,把竞争对手也收过来了。”任说。 任的秘诀之一是,超级低调。在收购安迪苏的签字仪式上,任建议不要搞盛大的庆祝。整个活动仅请了一家西方的财经媒体,而且他还叮嘱说,写条小消息就行了。
秘书给他准备了慷慨激昂的讲话稿,他并没有照章宣读,而是对安迪苏的管理层和员工恳切地说:“这么大一笔投资,无论是对我的国家还是我的企业都不是一个小数目,我只是希望管理层可以尽心敬业,尽快把投资收回。” 秘诀之二则是重视文化融合,“在国际化经营的过程中一定要谦虚,我们去收购它,不是征服它,不能以一种占领军的心态去收购和管理”。他反复告诫下属,要将心比心,多想想被收购企业的法国员工的心理感受。
任用极朴素的语言来概括他的整合战略:“买得来,管得了,干得好,拿得进,退得出,卖得高。”收购安迪苏1年后,他就撤换了原来年薪700万欧元的CEO。此举不仅是为了减少薪资成本,更重要的是,任希望能够向高傲的法国人传达这样的信息:“我能免他”。任透露,收购后的安迪苏每年增长都能超过20%,这让法国人也十分惊讶,任开玩笑地回应说:“Good Luck。”
这位大手笔的整合之王有时还相当注意一些小细节,并乐于亲自去做。半年前,任建新到安迪苏公司视察后,从街头地摊上买了40幅梵高等西方画家名作的仿制品,扛回来挂到了中国化工集团总部的餐厅和茶室,当法国员工到总公司来的时候,任就带他们去参观,以此展示对其文化的尊重。
整合高手
在所有进行海外收购的中国企业家中,任建新是少见的自信者。“为什么我们收购一个成功一个?因为这些本领在国内早都练好了。”任说。他相信,尽管每起海外收购有其特殊情况,但对于资产的判断、对人的判断等都是和收购国内企业共通的。
在任过去的战史上,1996年收购星火化工厂是其最艰难的一次。其时,这家濒临破产的江西企业在总资产规模上比蓝星大很多,但负债率接近200%,更让人难以置信的是,其有机硅项目在过去13年时间里曾经试车28次都没有成功。它还有庞大的后勤负担:职工家属超过1万人。即使在蓝星内部也有人反对这项收购——搭上这样的企业很可能把蓝星也拖垮。
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