“台湾电脑教父”施振荣新解

　　“台湾电脑教父”眼中的华人商业未来：商业竞争的下一战是全球资源整合能力，而中国企业的下一个挑战在于文化

　　自2004年底将自己一手创立的宏集团一分为三，并藉此退休，华人商界最富国际化经验，也最热衷分享得失心思的施振荣便淡出了镁光灯。 如果比起台湾新任首富郭台铭、因EeePC而成为全球焦点的施崇堂，或被誉为“盖茨的秘密武器”的HTC总经理周永明，今天的施振荣多少显得有些落寞。但人们很难否认的是，无论将代工生意做至极致的郭、依靠一款突破性产品广受关注的施，还是与全球业界领跑者紧密捆绑的周，他们今天所行走的道路，在过去的三十年间施振荣都曾走过。而且，即使已退居二线，施振荣仍紧密见证着华人企业国际化的最新征程：2005年，明基集团激进欧洲，接取西门子的移动业务，却只用了16个月就亏损逾8.4亿美元，最终黯然离场；2007年，宏集团又先后买下Packard Bell和Gateway两家欧美电脑公司，跃居全球电脑产业第三位。

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　　新的角色下，一向长于感知未来的施振荣究竟看到了什么？这是2008年6月《环球企业家》对其进行访问的一个核心命题。未改初衷，施仍对打造全球品牌念念不忘，但今天的施更有耐心，对进退节奏更有把握。

　　下一战：全球资源整合

　　GE：我们看到现在有这样一种趋势：微软、谷歌、苹果这些全球顶级的科技公司，都在将精力从电脑转移至移动业务，或者说，通过软件能力来提升服务能力，这会不会带来一个行业的游戏规则改变，让联想和宏基这样纯粹的电脑公司在接下来遇到更大的挑战？

　　施振荣：美国人利用了全球化的资源，在微笑曲线的左右两边走，就抛弃了中间的制造环节。这个事情有两个结果。对于美国的好的一面是，服务的收入在整个经济体里面占三分之二，他们专注做服务，创造的价值比制造要高，同时也在提升竞争壁垒。美国这么做了，按照他们的游戏规则，我们想要淘汰他们是不可能的。但另一面是，目前美国企业的制造能力是比较弱的，制造对于人类的很多需求是一个基础，它毕竟还占三分之一的经济收入。那么，在这个领域我们想办法获得绝对的竞争力，并不断提升延展创新的能力，不断提升服务品牌行销的能力，美国公司的人才也会因为创新不够，而加入我们华人的团队。你看，现在PC产业的前五名里有三名是华人公司。别人进步时，我们只要跟的越来越紧，他们会的我们也会，我们会的他们不会，到那时就是我们的市场了。

　　GE：但也有另一种情况，就是一个行业出现安迪•格鲁夫说的“10倍速变化”。TCL在收购汤姆逊的电视业务时候，它的制造不错好，但它没有预测到电视业的竞争力从显像管变成了液晶和等离子。

　　施振荣：实际上都是可以预期的。重点不在预期，日本人为什么在最近的行业变化中输给美国人？就因为他反应慢。

　　GE：那么核心竞争力应该是对变化的反应能力？

　　施振荣：今天最重要的能力是整合全球资源的能力。第一个是自己要有独到的核心能力，第二个就是要借用他人的想法和能力。美国在这方面最厉害，制造靠中国，软件靠印度。日本人做事都要自己做，就会在巨变的时候跟不上。在国际上竞争，不能只靠自己的资源，可惜日本人不一定有这种开放的文化。形成观念在先，培养能力在后，最后建立一种新的核心能力。 GE：整合全球资源的能力是不是比在全球打品牌的能力更难培养？

　　施振荣：两个是一个东西。你要打造全球的品牌，打拼全球的市场，那么打品牌的人就必须是整合全球资源的人。整合资源的关键，是设立一个机制，让所有人分享利润。比如说苹果公司，人们都看到一款音乐播放器iPod ，可它整合了大量的资源：它自身的设计能力、韩国公司的芯片、台湾的制造企业、全球音乐公司的资源。最重要的是，它靠它的品牌建立一个新的生意模式：做音乐的人怕出唱片卖不出去，又怕放到网络上不付钱，所以苹果做网络音乐平台让音乐人有收入。薄利多销，成本降低，让利润不为零，才有新的生机出来。