中国区CEO郝睿强：西门子抢搭中国四万亿投资快车

　　毫无疑问，中国是应对经济危机“工程”的引擎，4万亿元的投资计划，将会给西门子带来大量的商业机会，完全有理由预测，西门子在中国市场上的业绩将会逆势增长。

　　当全球金融巨头为一堆烂账焦头烂额之时，西门子却为有机会搭上中国4万亿元投资计划的列车而开怀大笑。

　　即便在全球发生经济危机的时候，西门子东北亚业务大区首席执行官、西门子（中国）有限公司总裁兼首席执行官郝睿强博士仍然坚定地认为，西门子不会放缓在华发展的步伐。

　　不削减在华投资

　　时代周报：全球性的经济危机才刚刚开始，最艰难的时间可能在明年，很多跨国企业会对未来3到5年的投资计划有所保留。比如，有的公司会将在中国的投资速度放缓。西门子又是如何考虑的？会不会裁员？

　　郝睿强：我可以清楚地回答你，西门子不会放缓在中国的发展。相反，我们觉得，随着中国政府刺激经济发展的一系列政策的出台，中国将会成为全球经济的支柱，对此我非常有信心。因此，西门子中国不会裁员，但会根据总体发展战略的需要对岗位进行调整。

　　时代周报：在您看来，中国市场将在西门子应对经济危机的战略中扮演什么角色？

　　郝睿强：全球的经济危机无疑会影响中国，并且也会影响到西门子。但是，我们庆幸在抵抗影响方面做的功课比较早。早在一年前，我们就在全球推行一个削减销售和管理成本的计划。另外一点，就是我们的财务状况非常好，没有外债。基于这两点，我们觉得，在全球经济危机的大背景下，西门子的优势反而更加明显。

　　更重要的是，我认为每一次经济危机过后，就会涌现出更多的发展机遇。广州亚运会，2010年上海世博会，以及2011年世界大学生运动会，都会给西门子带来像奥运会一样的“大会经济”。可以说，我们从经济危机中看到了中国市场的巨大商业机遇。

　　毫无疑问，中国是应对经济危机“工程”的引擎，4万亿元的投资计划，将会给西门子带来大量的商业机会，完全有理由预测，西门子在中国市场上业绩将会逆势增长。

　　聚焦工业医疗能源三领域

　　时代周报：西门子“2010加速度”计划进展如何？能够完成目标吗？西门子中国市场的战略规划除了西门子全球战略中提到的三个方向：工业、医疗和能源，还可能开拓哪些领域？

　　郝睿强：“2010加速度”计划正在全速进行。当前面对突变的国际经济和金融形势，西门子仍有能力执行该计划。西门子中国将实现在2010年通过其与环保相关业务组合创造出400亿元人民币的价值。此外，西门子将把在华中期投资中的50亿元人民币投入到与节能环保相关的技术创新领域。

　　西门子“2010加速度”计划中设定的目标，集中在三个应用领域：能源和环境保护、自动化与控制/工业和公共基础设施建设，以及医疗。在过去五年，西门子总部做了大量业务整合工作。我们将重点放在工业、医疗和能源问题上。在西门子历史上有很多次的业务整合，退出计算机领域是为了整合资源，提高竞争力。

　　按照“2010加速度”计划，西门子在中国市场2010年的销售额将比2006年实现翻番。

　　4万亿投资创造重大机遇

　　时代周报：目前中国政府公布了4万亿元的投资计划，其中铁路投资项目高达2万亿元，西门子在中国未来的交通建设方面是不是有大的布局？西门子会不会考虑将更多的制造环节转到中国，以助于拓展中国市场？

　　郝睿强：在这个关键时刻，中国政府推出刺激经济发展的计划是非常及时和有必要的。同时，我也非常赞同中国政府加强轨道交通建设的计划。西门子在铁路建设方面非常有优势，能够为改善中国的基础设施作出很大的贡献。

　　多年以来，我们都跟铁道部紧密合作，改善中国城际铁路的建设。一个成功的案例是，我们在奥运会之前交付了一个项目：京津高速的交钥匙工程，即从电气化到信号控制系统、供电系统和通信系统，西门子提供了整套技术方案。与中国的合作伙伴一起，在不久前我们又向中国政府交付了5辆CRH3高速列车。

　　此外，我们还和合作伙伴一起在中国参与更多的高速铁路建设项目。

　　西门子的很多生产基地早已设在中国，并且在中国生产的都是有较高科技含量的产品，并且是服务全球的。

　　时代周报：作为跨国企业，西门子如何抓住中国扩大内需产生的市场机会？

　　郝睿强：西门子是一个很早就深深植根于中国的企业，我们在中国还是有很多机会的。主要的原因就是，我们在中国有很多工厂生产的都是高附加值产品。西门子在广州有一家变压器厂，计划生产800KV变压器；在武汉，西门子也在建一个全新的变压器厂；在株洲，西门子也在建机车厂。我们觉得，西门子更像一家中国本土的公司。

　　我们在两方面为中国扩大内需提供服务：一是，为中国的基础设施完善提供好的产品；二是，给中国提供很多的就业机会。西门子的产品组合对中国也是非常有益的。一方面，我们的产品有着较高的附加值和创新性，能够给客户长远的价值。另外一方面，我们的产品比较环保，可以促进中国经济的可持续发展。

　　比如“煤变气”项目，中国缺油气却多煤，煤的燃烧容易污染环境，因此，西门子关注“煤变气”的技术开发，中国的能源现状也需要这个技术。我们在德国有小范围试用的成功，但是大规模的工业生产运用却没有实施。

　　贿赂门自查步入尾声

　　时代周报：西门子在中国的贿赂案调查结果如何？西门子采取哪些措施来挽回“贿赂门”给品牌带来的负面影响？

　　郝睿强：西门子总部开展了非常严格的企业整顿。德国公司以严谨著称，一旦我们发现问题，就会马上着手解决，从上到下执行力非凡。我们设计了很多内部管理的程序，比如SAP。有关这些举措的评估还没有出来，但是，我们已经看到西门子全球企业内部管理上的改变。

　　就在上一财年，我本人在中国亲自主持了8000名员工的面对面合规培训，还在内部网络上做了许多强化合规意识的培训。

　　一年前，在由美国权威调查机构“Dou Jones指数”（一个第三方非盈利性的调查）评价的“企业可持续性综合实力测评”中，西门子榜上无名。而今年，我们却排名第一。

　　过去一年，西门子的品牌并没有因为这个小问题而受到影响，我们的品牌很强大，在中国有着广泛的认知度和忠诚度。在最近的品牌调查中，西门子仍然是最具有价值的外资品牌。我们听闻行贿消息之后，立即展开调查，快速采取行动清理门户；同时我们花费了大量的人力、物力、财力来设计防范未来发生行贿事件的管理工具。

　　时代周报：西门子在全球拥有庞大的组织结构，各个区域相对保持自制，上面的政策真的能够控制下面的对策吗？

　　郝睿强：是的。我们的组织架构里实施的是CEO原则，呈现平行汇报结构和垂直汇报结构。平行来说，工业、能源、医疗三大业务领域有CEO。垂直来说，三个业务领域下面还有分管集团、需要直接向三大业务领域CEO直接汇报的15个CEO。此外，我还负责东北亚地区业务，包括中国香港、中国台湾、韩国和蒙古，因此，负责东北亚业务大区的三个分管工业、能源、医疗的CEO直接向我汇报。