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好文我顶(当创始人相继淡出，范敏能否保持携程的企业基因，并将其移植到新业务中？
在携程(CTRP.NADQ)CEO范敏的办公室里，有一大一小两块可供玩赏的石头，每当压力来袭，范敏习惯性地抚摸冰凉的石头让自己冷静下来。
这可能是范敏担任携程CEO两年以来最辛苦的日子。金融危机的阴影在门外徘徊，全球规模最大的在线旅游网站Expedia(EXPE.NADQ)已经遭受重创，公司股价由年初的30.55美元高点跌至目前的近8美元。尽管范敏认为这只是场“倒春寒”，但不可否认的是，携程正走到它独有的增长瓶颈上。如何推动原有成熟业务(机票、酒店预订)之外的新增长点，是此刻最让范敏操心的事情。他感叹，“过去两年市场发展速度更快，更顺畅，2008年艰难险阻更多一些。”
“携程要继续发展，光做订房、订票已经没有太大的空间，表面上看有很大的利润，但这些业务稳定度很低，商业门槛很低。”曾经担任携程副总裁、现为7天连锁酒店CEO的郑南雁解释携程的处境。“携程需要一些结合商业模式和资本的业务。”郑对《中国企业家》表示。
度假和商旅管理是范敏全力扶持的新增长点。“以前我们可能只有酒店和机票预订2个支点，现在至少4个支点。”他说，除此之外，携程还投资成立了星程酒店管理(上海)有限公司，进入酒店管理领域。在范敏看来，携程的未来要“不仅是一个单纯的中介商，还能提供更多的旅游产品以及更全面的一站式商旅服务”。
9年前，范敏在季琦鼓动下加盟携程，成为携程继梁建章、季琦和沈南鹏之后的第四位创始人，他也是惟一一位被说服加盟的旅游业精英，范此前是上海旅行社总经理，对于互联网，他完全是个门外汉。此后，范敏凭借其对旅游行业的熟悉以及出色的执行能力，一路由公司的执行副总裁、首席运营官升迁至首席执行官，而携程的其他三位创始人则已经先后离开或淡出了公司的管理层。
范敏能跑好携程接力赛的这一棒吗？
移植携程基因
范敏遇到的第一个问题是，如何把携程的传统优势移植到有着不同特性和需求的新业务里？
早在2000年，携程就有过一次失败的差旅管理业务尝试。2003年底，携程重启商旅业务，直到2006年，携程开始把该业务当作未来的支柱业务进行投资。
2005年底，庄宇翔从携程机票预订中心高级总监的位置转而加入商旅管理部门。庄宇翔来到商旅管理部门的第一件事情，就是从公司服务和技术部要来一批骨干，花费大量时间开发出一套系统。
此前，携程的竞争对手E龙也曾涉足这块“钱”途美好的业务，但在2005年，E龙宣布退出商旅管理业务，经过研究，庄宇翔认为E龙退出的主要原因在于大量应收账款难以收回。
“可口可乐不会赖我账，但是如果你不能跟他算清楚账，他就不给钱。”庄宇翔如此分析其中的难度，“量大到一定程度的话很难收回来，每个月出去上亿的钱，而每一笔钱都是几百块、上千块凑成。”
在庄宇翔开发出的系统中，对账单由出差人员的各种基本信息、公司内部同意出差的单据号、机票信息、行程单号、预订日期、当时有无更低折扣、同意出差的授权人，以及授权人同意的传真或者Email等几十个字段组成。这样一份对账单保证了即使是要求最为“苛刻”的日系企业也挑不出毛病，这也正是携程流程管理的传统优势。
但是，与机票和酒店预订需要的标准与流程不同，在度假、商旅管理等领域，携程面临的却是多样化的用户需求，其复杂程度远非标准化的机票等业务可比。提供个性化产品，这并非携程的传统优势。
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